德魯克管理思想精要，彼得·德魯克有效管理名言
[2017-04-05 02:18:04]
德魯克管理思想精要，彼得·德魯克有效管理名言
彼得·德魯克，現(xiàn)代管理學奠基人，被譽為管理學鼻祖，大師中的大師。1909年德魯克出生于匈牙利，是個猶太人，但從小隨家里是形式上路德宗信徒，直到30-40歲時，在絕望時真正轉(zhuǎn)向基督，把信仰與其管理理論的結(jié)合，創(chuàng)造了管理學的革命并造福了無數(shù)企業(yè)。
早在半個世紀之前他就從社會、信仰和人性的視角來看待組織和管理。左手管理，注重組織的有效性，右手信仰，強調(diào)組織的正確使命，兩者平衡的組織才能給人類帶來真正的福祉。企業(yè)絕不能僅僅是利潤最大化的工具。最近二十年來，社會企業(yè)在全球的興起，似乎也應驗了德魯克的思想。
他的理論無論政界、商界，還是非政府、非營利組織的人士都在學習。在將近96年的一生中，他宣講的一個重要主題是：好的管理如何能夠?qū)F伙變成團隊。
英特爾總裁安迪.格魯夫、微軟創(chuàng)始人比爾.蓋茨、通用電氣杰克·韋爾奇、中國海爾的張瑞敏等企業(yè)家都深受德魯克的影響。
下面整理出德魯克管理思想精要：
德魯克關(guān)于有效管理者的格言
1、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體
2、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。
3、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事
4、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
5、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、要看“正當?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
1、管理與評價管理
首先，企業(yè)是管理中的企業(yè)，一個現(xiàn)代企業(yè)可以雇傭上萬個具有高等知識的人，他們代表著許許多多不同的知識領(lǐng)域：工程師、市場專家、設(shè)計師、經(jīng)濟學家、統(tǒng)計學家、心理學家、計劃人員、人力資源管理者——都在一個共同的企業(yè)中工作。如果不是置身于一個管理中的企業(yè)，那么任何人都無法發(fā)揮最大的效用。
管理使得知識轉(zhuǎn)化為資本，只有管理，才使得知識與知識分子能夠發(fā)揮他們自身的作用。由于管理的出現(xiàn)，才使得知識轉(zhuǎn)變成為一切經(jīng)濟實體的真正資本。為了滿足管理上的需要，美國和英國企業(yè)開始采用弗里德里克?W?泰勒在1885-1910年所提出的科學管理理論，大規(guī)模地對藍領(lǐng)工人進行系統(tǒng)培訓。
在創(chuàng)新與管理之間，我們應當明了，沒有創(chuàng)新的企業(yè)如一潭死水，前途黯淡；沒有管理則分崩離析，毫無組織秩序和發(fā)展可言。疏于創(chuàng)新是既存組織日趨萎縮的唯一重要原因；而不懂得如何管理則是新的組織走向失敗的唯一重要原因。日本的管理者成功地把國外先進的管理理念植入本國的文化土壤之中，并使之茁壯成長，從而造就了亞洲市場經(jīng)濟的神話，而中國企業(yè)尚有一定的進步空間。
那么針對管理中的重要一環(huán)，評價管理標準應該定位于卓有成效。評價管理標準應該是目標導向的，如醫(yī)院要把注意力放在如何治愈一個病人上，學校要集中于培養(yǎng)符合一定知識與道德標準的學生，橋梁鑄造公司集中在建造一座堅固兼具美觀的橋梁，計算機公司要注重設(shè)計并出售“用戶滿意”的軟件。
2、管理的維度
管理要在設(shè)定組織機構(gòu)的特定目標和使命的前提下完成三項任務：
企業(yè)的使命：企業(yè)都有責任獲得利潤，取得經(jīng)濟績效。對商業(yè)企業(yè)而言，最直接的目的和使命是產(chǎn)生經(jīng)濟績效，商業(yè)企業(yè)要把經(jīng)濟績效作為其特殊使命，因為它必須為了經(jīng)濟績效而存在。因此，商業(yè)企業(yè)的管理必須始終把經(jīng)濟績效放在首位，而且每一項決策和行動都要以經(jīng)濟績效作為出發(fā)點。
員工的成就：管理的任務是靠人來實現(xiàn)的，管理工作的目的就是要使人力資源更富有生產(chǎn)力，使工作更富有生產(chǎn)力，是管理的重要職能。但是與此同時，在當今社會里，這些組織機構(gòu)也日益成為個人維持生計并取得社會地位、與人交往、實現(xiàn)個人成就和滿足個人需求的必要手段。所以，使得員工有所成就顯得越來越重要，并成為衡量組織機構(gòu)績效水平的重要指標。
由此可見，使員工有成就感，逐漸地成為管理的一項重要任務。
在一些非營利組織，如福利院、紅十字會、教會等組織，其成員大部分是不領(lǐng)薪水的，但他們卻能忠誠于這些組織，愿意奉獻于組織之中。當我們問志愿者的工作時，大多數(shù)的人回答是一樣的：我的本職工作不富有挑戰(zhàn)性，體會不到足夠的成就感，沒有足夠的責任感，也沒有一定的使命感，它只是一種謀生的手段而已。而在非營利組織中，他自我成就感得到了實現(xiàn)，這是值得商業(yè)企業(yè)借鑒的
社會責任：企業(yè)作為社會的一部分，其存在就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務?！捌髽I(yè)是什么？”是由顧客決定的。只有當顧客對一種商品或服務有付款意愿時，才能使經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化成財富，使物品轉(zhuǎn)化成商品。
3、企業(yè)家戰(zhàn)略
企業(yè)家戰(zhàn)略應定位于孤注一擲；攻其軟肋；生態(tài)利基；產(chǎn)品或服務的革新。
孤注一擲的戰(zhàn)略必須要擊中正確的目標，要經(jīng)過周密的思考和審慎的分析，否則一切努力都會付諸東流。
攻其軟肋主要有四個方面：
創(chuàng)造性模仿。因為運用創(chuàng)造性模仿這一戰(zhàn)略的企業(yè)家，比最初生產(chǎn)這個產(chǎn)品或這個產(chǎn)品的發(fā)明人，更了解此項創(chuàng)新的意義。創(chuàng)造性模仿是從市場而不是從產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)商入手。
企業(yè)家柔道。貝爾實驗室發(fā)明了晶體管，卻被索尼公司總裁盛田昭夫以一個荒唐的價格：2.5萬美元，從貝爾實驗室手中購得了晶體管的生產(chǎn)許可權(quán)。企業(yè)家的柔道戰(zhàn)略應該是風險最低、成功率最高的戰(zhàn)略。
生態(tài)利基戰(zhàn)略的目標則是取得控制權(quán)，在某一小范圍內(nèi)獲得實際的壟斷地位，目的是使企業(yè)避免遭遇競爭和其它企業(yè)的挑戰(zhàn)。主要是從事大家都認為瞧不起眼、利潤很低的行業(yè)之中，從而避免戰(zhàn)爭。
產(chǎn)品或服務的革新。所有的戰(zhàn)略都有一個共同點：它們創(chuàng)造了自己的消費群體，這是企業(yè)的最終目的，事實上，這也是所有經(jīng)濟活動的最終目的。產(chǎn)品或服務的革新是創(chuàng)造效用；定價；適應客戶的現(xiàn)實情況；向客戶提供所需的價值。
4、企業(yè)的宗旨和使命
企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，企業(yè)是由顧客決定的。顧客所購買的，并認為有價值的東西，絕不是一件實實在在的產(chǎn)品，而始終是“效用”，即一件產(chǎn)品或服務可以為顧客做些什么、帶來什么影響。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是使其持續(xù)存在、發(fā)展的動力源泉。只有顧客才能提供就業(yè)機會，正是為了滿足顧客的要求和需要，社會才把創(chuàng)造財富的資源交給企業(yè)，創(chuàng)造所需的產(chǎn)品或服務，以此在社會上創(chuàng)造了就業(yè)機會。
因為企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)具有兩項職能，而且只有這兩項基本職能：市場營銷和創(chuàng)新。
銷售與市場營銷區(qū)別在于，銷售的產(chǎn)品和提供的服務總是人們需要的，而市場營銷的目標正是要使這種銷售變得不再必要。市場營銷的目標是對顧客很充分的了解，確保產(chǎn)品和服務完全適合顧客的需要，從而很自然地銷售出去。
那么滿足顧客提出的不同經(jīng)濟需求， 就是每個企業(yè)的宗旨和使命。滿足顧客的需要，首先要回答“誰是顧客？”，然后是“顧客購買什么產(chǎn)品或服務？”，還有“我們的業(yè)務應該是什么？”提出這些問題的目的在于使企業(yè)能夠適應預期的變化，以便適時調(diào)整、擴充和開發(fā)現(xiàn)有的、正在經(jīng)營的業(yè)務范圍。
那么就企業(yè)需要在市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財務資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)率、社會責任、利潤要求等八個領(lǐng)域確立具體目標。但是如果這些目標只是一些良好的愿景，那么它們就毫無價值可言。我們必須把目標轉(zhuǎn)化為各種具體工作。工作始終是具體的，始終有清楚、明晰、可以衡量的績效、完成的期限和責任的具體分配。
5、創(chuàng)新與企業(yè)家精神
任何企業(yè)都可以培養(yǎng)創(chuàng)新與企業(yè)家精神，不過要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須有意識地去奮斗。創(chuàng)新與企業(yè)家精神是可以學會的，但是一定要付出足夠的努力。企業(yè)家企業(yè)將企業(yè)家精神視為一種責任、使命，它們在這方面不斷進行培訓、鍛煉，對其加以研究，并付諸實踐。
其中，創(chuàng)新項目首先意味著必須將新的具有企業(yè)家精神的項目與原有的、已存在的企業(yè)項目分別組織和管理。在任何時候，如果我們沿用現(xiàn)在的企業(yè)機制來進行創(chuàng)新、開發(fā)創(chuàng)新項目，那么我們注定要以失敗而告終。必須專門為新項目留有一席之地，而且必須有高層管理人員直接負責。
之所以要分開建立新項目，還有個重要原因，就是讓它避免背負過重的包袱。例如，除非產(chǎn)品已經(jīng)上市幾年，否則公司對新產(chǎn)品的投資和對投資回報的計算，均不能使用傳統(tǒng)的投資回報分析法。
創(chuàng)新應該注意，不要將經(jīng)營部門與企業(yè)家和創(chuàng)新部門混合在一起，不要將創(chuàng)新項目放到現(xiàn)有的管理部門當中去，也絕不要讓負責現(xiàn)有業(yè)務運營、開發(fā)和優(yōu)化的人員來承擔創(chuàng)新任務。如果脫離已有的業(yè)務來從事自己不熟悉的領(lǐng)域，即使努力創(chuàng)新，也是很難獲得成功的。不要試圖通過收購小企業(yè)來實現(xiàn)自己企業(yè)的創(chuàng)新，那幾乎是沒有任何成功的可能性，因為被收購公司中的管理者任職時間一般都不會太長，除非進行收購的公司愿意并能夠在相當?shù)臅r間內(nèi)向被收購公司提供管理者。
6、管理的新范式
在新的管理范式中，管理的目標不是“管理”人，是充分發(fā)揮和利用每個人的特定優(yōu)勢和知識。
管理將越來越需要“圍繞客戶價值”這樣的假設(shè)基礎(chǔ)，即技術(shù)和最終用途都不是管理政策賴以生存的基礎(chǔ)，它們都存在一定的局限性，客戶的價值觀和決策才應該是管理政策的基礎(chǔ)。因此，這些基礎(chǔ)已經(jīng)逐漸成為制定管理政策和戰(zhàn)略的出發(fā)點。
管理應該包含整個流程，具有可操作性，應該關(guān)注整個經(jīng)濟鏈的效益和績效。
管理的領(lǐng)域是組織內(nèi)部，而績效則來源于外部，任何組織的績效都只能在外部反映出來。管理存在的目的是幫助組織取得成效，它的出發(fā)點應該是組織的預期成效，管理的責任是協(xié)調(diào)組織的資源并使之取得這些成效。無論是企業(yè)、教堂、大學、醫(yī)院，還是女權(quán)保護組織，管理都可以看做幫助組織在組織外取得成效的工具。
7、新企業(yè)
一個真正的企業(yè)應當擁有健全的組織機構(gòu)，能夠獨立生存、發(fā)展以及經(jīng)營，而且，企業(yè)的員工應該清楚自己的職責和從事的工作，明白這些工作的結(jié)果是什么或應該是什么。
新企業(yè)要始終密切關(guān)注市場；要對財務有前瞻性，特別要對現(xiàn)金流和未來資本需求的規(guī)劃；要在新企業(yè)真正需要，并且有能力負擔起一支高層管理隊伍之前，就及早將它建立起來；最后還要求新企業(yè)的創(chuàng)始人確立自己在企業(yè)中的角色、工作范圍和他人的關(guān)系。
關(guān)注市場的必要性在于，企業(yè)沒有市場就無法生存。產(chǎn)品的用途越來越廣泛，與最初的設(shè)計大相徑庭，產(chǎn)品可能會被新行業(yè)、新市場所應用。新企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務在一些意想不到的市場中贏得顧客，當初設(shè)計的產(chǎn)品或服務可能會用在出人意料的用途上，同時被一些意想不到的顧客，甚至不被新企業(yè)所知的顧客購買。企業(yè)不是以改變顧客為目的，而是要以滿足顧客的需要為宗旨。
建立財務的前瞻性是因為新企業(yè)失敗的原因無非也就是缺乏資金，無力籌集擴張所需的資本，以及管理不當導致各種開銷、庫存和應收賬款一片混亂。
建立高層管理團隊有利于防患于未然。
創(chuàng)始人角色定位的重要性在于，創(chuàng)始人要對自己喜歡從事的工作、專長、優(yōu)勢等方面進行分析，而絕不能縱覽全局。
